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在这经济不景气的时节，成本控制显得尤为重要，每个人都知道十元的销售收入只能产生一元两元的利润，但节约一元的成本就是一元的利润。

道理每个人都懂，但做起来却没有那么的简单。经营活动中的各种指标是相互牵制的，有可能一个不当的控制成本的动作，表面看起来成本是节约了，实际上是损害了更多的收益。

此时，在业务发生之前的成本预算，就很重要了。成本预算做出来，哪个环节的成本可以节约，哪个环节不但不需要节约成本可能还得加大投入。通过事前的数据测算，的好处是各个部门会迅速达成一致，减少扯皮推诿现象。

但财务一听到成本预算，反应就是头大，不了解业务，销售的信息在不收款不发货之前很少能传递给财务部门，哪里谈得上成本预算?

其实，成本预算就藏着销售合同里。在财务眼里，销售合同的用处就是开票和收款，其他时候是想不起来看销售合同的。

真正的成本预算其实在售前报价的时候就已经出来了，只是大部分企业的财务不参与报价。企业的报价人员因为不太了解真实的成本情况，对报价中的成本估算也是心里没有太多底，这两部分业务的隔离，经常会出现报价时明明赚钱的产品等到算账的时候不赚钱，报价时不赚钱的产品算账时又赚钱了的现象。

这其实还是信息不对称，财务归集实际成本没有依据，共用成本只是一味地平摊。而报价报价时候测算成本大部分是用作业成本法，共用成本非常少。

财务是否能参与到报价环节，与企业老板的理念有关。即便财务参与到报价环节，财务的职责是什么，在这个环节，财务的依据又是什么，也是需要财务思考的。

在财务不参与报价的情况下，成本预算的依据就是销售合同。特别是非标产品和服务业，销售合同里对产品技术(服务)的数量、质量和交期的要求，其实就是成本预算的依据。

产品的数量要求可以匡算出产品需要的主材的数量、产品的质量要求可以锁定主材的参考价格、交期可以计算出各个流程需要多少人工工时和机器工时。

特别是非标产品，销售合同里经常会有技术要求，财务认真琢磨下这个技术要求，尝试列出主材和人工的表格(都能落实到责任人)，前提是都要有数量和单价。

你会发现，成本预算的框架出来了，然后一步步分解，数量、单价、责任人。这个分解都是责任人做而不是财务人员做，财务的责任是引导和协助相关责任人编制成本预算。

服务行业的成本预算参照非标产品，没有太多差异。

标准产品的成本预算也可以在销售合同里找到，只是标准产品的成本预算可以更早，在试产环节里就能出来了。

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