从1980年代以来，机构投资者开始越来越多地相信每股收益、现金流等财务数据，而不再迷信CEO的豪言壮语。他们把财务预测和现实收益当成同等重要的数据看待，而能够提供未来5年甚至10年准确收益预测的只有CFO.

　　而且，如今成本控制开始成为竞争*有效的战略之一，*擅长实施这一战略的人也莫过于CFO.此外，由于公司管理层的权力越来越大，CEO落马事件也时有发生，而利用CFO来制约CEO的权限显然是再好不过的办法。

　　“目前有1/3的CFO接受过MBA教育，因此，如果单纯从管理的专业背景来分析，CFO完全有能力行使CEO的职能。”邓传洲分析说，一个出色的CFO往往还有两个重要法宝：控制和整合。

　　“举例来说，20世纪90年代初，企业的信息基础建设根本不需要向CFO报告，CEO签个字就行了。但人们后来才发现，这种投资相当巨大，而且30%到40%的投入都没有收益。这和企业的发展很类似，很多项目都已投资，结果多数亏钱，根本没有控制，更谈不上整合。比如说德隆，唐氏兄弟几乎都是战略家，但没有一个是懂得成本控制的，缺乏一个真正的CFO，*终导致惨败。再说整合，整合即收缩战线，使经营更集约有效。比如2004年IBM出售自己的PC业务，我认为相当正确及时，CFO在这当中也发挥了应有的作用。”

　　再回过头来看惠普。菲奥莉娜的走人是因为和董事会存在战略分歧，而惠普此时*需要的就是在控制成本的同时进行内部整合，明确发展方向，能够干好这“活”的，自然非韦曼莫属。

　　保守、谨慎是CFO的瓶颈

　　但摆在韦曼面前的问题是，“救火队员”的角色需要扮演多久？在完成董事会的上述期待的同时，他是否能够带领惠普冲出IBM、DELL等公司的重重包围？

　　英国特许管理会计师公会上海联络处拓展经理李颖这样告诉记者：“作为卡莉原先的左膀右臂，韦曼早在惠普合并康柏时就发挥了重要作用，此时出任CEO非常合适，但是他长期担任此职位的可能性不大。我认为这时候惠普更需要新的战略、新的思路，董事选择空降兵可能更适合。新的CEO可以不用过多顾及惠普内部错综复杂的关系，而韦曼却很难做到，保守、谨慎是一个CFO很难突破的瓶颈。”

　　和她有相同看法的还有邓传洲：“任何一个企业的成败，运行顺利时靠的是管理能力，而在转折点时，需要的是开拓精神。比如拥有130多年历史的诺基亚，曾成功地进行过三次重大转型，大胆把原先不错的主营业务彻底放弃，以至于才有如此精彩的现在。今天，诺基亚又开始转型，我认为一般的CFO恐怕很难有这样的魄力企业。”

　　保守、谨慎是CFO的“职业病”，他们天生就不喜欢靠碰运气。财务管理本来是一个封闭的圈子，一个内部的价值管理系统，如果一个公司处在高速发展期，比较保守的CFO出任CEO可能会错失良机，影响企业成长。这种“职业病”往往会成为CFO自身发展的*大瓶颈